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第5章（第3页）

在研究中我们还发现，能够有效地“给公司加冕”并成为主权组织的企业，比其竞争对手有更多的优势。首先，它们更有可能招募到并留住出色的人一些希望做一番大事业的人。在竞争残酷的软件行业和房地产行业中，员工的平均跳槽率是20%，而在SAS公司和史托巴公司中，跳槽率却低于5%35。其次，在主权组织中工作的人对公司的前景更加投入，而在一个高管经常说“回去工作吧，让我们来搞定”的地方，工作情况完全不同。最后，一个主权组织能更快地适应客户需求的变化和竞争对手的动作。由于企业中所有的人都清楚公司的目标，以及公司计划如何实现这些目标，他们可以快速做出重要的决定，并自信他们的做法能够增强公司的全面竞争力（见图3-5）。

图3-5 通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权机构”

“给公司加冕”的秘诀

那么，像斯科特·埃德蒙兹、鲍勃·科尔林以及罗杰·史托巴这些人是如何实现“给公司加冕”的呢？其实，突破性公司采用了大量的方法来探索如何建立主权组织。下面就是我们认为最重要的一些方法。

首先要“给客户加冕”

如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户，那么他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。另一方面，如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求持上钩，那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。

在其房地产事业的早期，罗杰·史托巴就认识到了这个行业的一种需求一个扮演租客“律师”角色的机会。传统的房地产经纪人看中的是在买卖双方身上能赚到多少佣金，为了追求更高的佣金，经纪人有时不得不违反一两个规定或者得罪其个客户。而史托巴认识到：他的公司既可以把客户放在第一位也可以赚很多钱。为了做到这一点，史托巴引入了一个至今仍震撼整个行业的概念史托巴价值保证。史托巴公司向客户保证，如果觉得付出的钱没有得到相应的服务，那么客户可以要求降低佣金，甚至不付佣金36。可以想象，史托巴价值保证引起了竞争对手的不满，但是它的客户们却绝对喜欢。同时，由于这个价值保证是建立在公司章程和团队文化之上的，兼顾了经纪人的报酬，因此，经纪人们也都很喜欢它。格雷格·奥布赖恩告诉我们：“罗杰总是提醒我们，要让客户来制定我们的报酬。通过把我们的价值保证落实到书面，公司不但淘汰了表现不佳者，而且使我们把重心放在为客户服务上。我们不仅有动力赚到全部佣金，而且有动力赚到客户给我们的额外奖赏。到年终的时候，我们的经纪人总在行业收入最高者之列。”37

瞄准高处

突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励，而且一个人越有才干，他的志向就越远大。有时，这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。当李·海因听到鲍勃·科尔林谈论，要把Fastenal变成一家10亿美元规模的公司时，它还只是一家每年销售价值1 100万美元商品的小企业（在威斯康星州的拉科罗斯和衣阿华州的杜卜克之类的地方），因此当时他认为他的老板疯了。“事实上，我当时认为他吸了什么东西，你明白我的意思。”他开玩笑说38。尽管今天市面上有数百个妇女服装品牌，但是Chico誷仍然能够脱颖而出，这说明为了制造出下一个畅销产品，Chico誷的设计师们受到鼓励试验新面料和新设计。“我们希望客户与我们的服装有很强的情感联系。”埃德蒙兹告诉我们39。

避免奢华的外表

奢侈的办公室、过高的额外好处和公务飞机载着企业高管每个周末飞往加勒比海地区等等，这些都是要避免的。很多时候，创业领导人建立的是个人领地而不是主权组织。尽管突破性公司的高管都是按照市场行情来付薪酬的，但是，他们在其他方面往往得到与其他员工相同的待遇和福利。正如乔治·华盛顿与他的部队肩并肩、顽强地度过了1777年那个漫长的冬天一样40，突破性公司的领导人清楚，公司付给自己工资是要自己来为公司服务的，而不是来做别的。尽管鲍勃·科尔林管理这家10亿美元规模的公司已经超过40年了，但是他从来没有付给自己超过每年125 000美元的薪酬，也不曾发给自己股票期权。2000年，科尔林还把自己的一大批公司股份拿出来奖励员工41。科尔林至今仍住在小镇威诺纳，并只有这一个住处。他还因为买二手西装、每年“蹭”公司的送货卡车到处旅行、在麦当劳吃饭和住天天假日酒店（Days Inn）而闻名。与乔治·华盛顿领导部队冲锋陷阵一样，科尔林确保了他对公司的领导始于第一线。“鲍勃是个出色的聆听者，他总是尽力成为我们的一员。”给Fastenal开了25年多卡车的鲍勃·维滕贝格（Bob Wittenberg）说42。

第3章　给公司加冕（8）

从指挥员转变为教练员43

领导者们扮演了很多不同的角色，经常需要依靠直觉、根据不同的情况在各个角色间切换。随着公司的成长，公司的领导人不得不在换人（change persons）与改变人（change people）之间做出选择，这两者之间有一种重要而微妙的区别。例如：一家1 000万美元规模公司的销售经理，当公司的规模达到1亿美元时，他可能没有最好的技能和知识来管理同一个部门。如果领导人的第一选择是换人，解雇销售经理，从外面雇佣一个有大公司经验的人，那么做这样一个切换实际上是一种赌博。尽管公司可能会获得新人带来的所需经验，但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验、对公司的认知以及对客户需求的直觉。所以对领导人来说，调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。Chico誷的埃德蒙兹解释说，采用这种方式，他就得像个美式橄榄球教练一样，要根据对手的类型来“排兵布阵”。埃德蒙兹告诉我们：“我曾经有过一些艰难的谈话，我不得不告诉某个在公司工作了10年的人，我得换下他。在这点上，我会决定到底是训练他们，还是以另外的方式让他们继续为公司做贡献。”44（关于这方面的更多信息，请参阅第10章）

不要让忠诚成为负担

有一些组织成员，世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力，这些人始终无法跟上组织发展的脚步。但是，当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上，尤其是发生在老员工身上时，很多创业领导人却反应缓慢。领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆（John Hamm）把这种行为描绘为：“把忠诚变成一种负担”45。另一方面，Fastenal的首席执行官威尔·奥伯顿告诉我们，客观地评估组织中的每一个成员是非常重要的。“我们不愿意因为一个岗位上的某个人而免除这个岗位的责任。”奥伯顿告诉我们，“如果他不能实现这个岗位的目标，我们不能把他继续留在这个岗位上。这么做创造了一种涟漪效应并开始对每个人起作用。”46